中国制造成为一个时髦的字眼，国人觉得还不够，又推出一个新词：中国创造。 从中国加工，到中国制造，再到中国创造，无疑是历史的进步，国人们已经陶醉，世人们（有60多亿）正在享受着中国人带来的福祉。中国人站了起来了，东方睡狮醒了过来了，炎黄子孙扬眉吐气了。 据说，21世纪是“中国创造的时代”。 以下是过去两年，亲身经历的大事件。看看中国制造给国人带来了什么。 家里的冰箱，是国产的著名品牌，用了多年了，冰箱门从买回来就关不严，没办法，只能继续使用。但去年这台冰箱，以出人意料的方式，结束了自己的使用寿命：自燃，起火！ 它以凤凰涅磐的方式，证明“中国制造”的终结。烧不死的冰箱，变不成凤凰。 冰箱起火，打一成语：冰火两重天！ 厂家工程师检查后，排除了个人使用的原因。但这家一向标榜“真诚到永远的”公司，以“真诚到欺骗”的态度，拒绝赔偿。经多方努力，软硬兼施，威胁利诱，孙子兵法，三十六计用了一多半，才赔偿了一点点。作为中国制造标杆的企业，竟如此。谁还敢相信中国制造？ 今后，坚决拒绝使用这家企业的任何产品。哪怕全世界仅剩下这一家企业造冰箱。 家里的饮水机，坏了一个，换另外一个牌子。刚买回来，发现水桶盖关不严，维修人员检查后，讲是模具问题。要求退货，不能退。幸好与这家公司打过多次交道，打电话到公司高层，依此压北京的售后服务点，才换了一台。不久，饮水机开始坏，导...[查看详细内容..]

本月17日，应《中国饭店》杂志尹欣主编之邀，赴广州，参加“中国饭店业人力资本年会”，并作了《构建有活力的薪酬体系》的演讲。第一次全方位接触饭店业，有诸多收获，也有几个意外。 没想到饭店业的红海是那样的红。 全国现14326家星级饭店（其中白金五星4家，五星361家，国际饭店管理公司有41家67个品牌进入中国，管理着500多家酒店）。产业规模已经超过2000亿人民币。 全国约有一半以上的饭店出现税后亏损！ 全国约有四分之一以上的饭店出现经营性亏损！ 饭店业的员工流失率达30-40%；而且大部分流失到非饭店行业。 饭店也高管中，本科学历的只占27%，大专学历的高达54%，高中学历的占16%，初中的占3%； 风光无限的饭店业居然是这番景象。 于是，在听课笔记上写下了如下几行字： 没有坏的行业，只有坏的企业； 没有坏的企业，只有坏的老板； 没有坏的孩子，只有坏的家长； 没有坏的员工，只有坏的主管。 下雪了，黑狗都会变白； 下雪了，瘦狗都会变肥； 台风来了，猪都会飞。 没有活力的机制，就不会有活力的人； 没有活力的人，就不会有活力的精神； 没有活力的精神，就不会有活力的产品； 人不是被挖走的，而是被气走的； 人不是被累死的，而是被气死的。 人才不是挖来的，人才是赶出来的。 以管理要效率， 以经营要效益， 以机制要活力， 以市场要机遇。

我国是个人力资源大国，企业并不缺少优秀的创新型人力资源，问题是那么多优秀的人力资源为什么创造不出一流的业绩？为什么我们还没有世界级的一流企业？ 问题显然出在机制，没有充满活力的人力资源生成机制，没有与世界领先企业接轨的运作机制，一流的业绩不会凭空产生的。 我们缺乏的是培育与牵引人成才的机制与制度，缺乏的是优秀人才成长的土壤与舞台，缺少的是优质的人力资源生态环境，缺少的是良好的人力资源经营和模式，缺少的是科学规范的人力资源开发工具和方法。 企业的机制是一种力量，就是一种激励力和与约束力，就是能够使其内部员工的行为和行为结果向着企业所期望的方向转化的力量。也就说，这种机制之所以有活力，在于它能够源源不断提供保持对员工的牵引，使员工持续地增加自己的投入，实现好人做好事，坏人也做好事，而且能够做更多的好事。 企业成功的关键，不在于企业中拥有多少人才，而在于其运营机制。一个好的机制不但能够不断地造就人才，能够使优秀的人才脱颖而出，能够吸纳到更多的外部人才，能够使人才产生出高绩效，而且也能够使那些不是人才的转化为企业所需要的人才；而一个没有活力的机制，不但会消磨人才的创造力，使之变为庸才，会使人才产生负向的破坏力，还会使优秀的人才用自己的脚去选择更有活力的机制；吸引人才并不困难，困难的是让人才为企业所用。企业是否能够吸引、留住和有效使用人才，并不决定于企业是否出手大方，而在于能否构建人才脱颖而...[查看详细内容..]

每一个企业都希望成为百年老店，都想成为长寿公司。但不是任何企业能够生存下来的，原因很简单，市场的容量在一定时期是有限的，各类资源是有限的。为争夺有限的生存空间，企业之间的竞争是不可避免的。有竞争就必然有淘汰，企业是否被淘汰，不是取决其基业常青的愿望，而是取决于其自身的机制与力量，取决于自身的抗体。 当宏观经济形势好的时候，企业生存似乎不是一个大的问题，也少有企业思考这个问题，“台风来了，猪都会飞”。问题是任何宏观经济都有周期性，当企业伴随着经济周期的变化，再思考生存问题时，往往为时已晚。 纵观那些已经倒下的企业，固然有外力的作用，但根本原因还在于内部，在于自身生长的基因，在于企业能否保持持续的危机意识和创新精神，在于能否构建良好的内部机制，进而长期地保持自身的内在活力。 那些所谓的成功企业，确实因企业家而辉煌。但大多数企业也确实因企业家的衰落而没落。因此企业的长寿，不能依靠某一个或几个只有短暂生命的企业家，尽管我们并不否认企业家及其精神是企业的第一推动力，但企业家毕竟是有寿命，企业家毕竟是稀缺资源，是可遇而不可求的少数精英。将一个企业的命运托付于一个企业家的身上已是极其危险的。 企业家的最重要的使命是寻找企业生存之道，构建可持续成长的制度体系。摸着石头过河，确实颇有创意，但是权宜之计，况且市场经济不是小河沟，是汪洋大海，水太深，也太混。而且还有一个更现实的背景，中国企...[查看详细内容..]

企业必须敏锐地感知外部环境的变化，理智地思考风险与机会。外部求适应：适应市场，适应客户，适应社会；内部求活力：创新机制，保持活力，谋求发展。这是当今中国企业无法回避的课题。 从2008年来看，给中国企业带来最大的外部环境变化是一部已经实施的新的企业劳动合同法。与以往实施的法律相比，新劳动合同法在适用范围、员工参与企业规章制度决策、使用期、事实劳动关系、劳动合同期限、解除劳动合同、裁员、经济补偿金等诸多方面，都作了更为严格的法律规范。 这部以保护劳动者为立法意图的法律，在起草阶段，就广泛被关注，褒贬不一。但有一点是肯定无疑的，这就是它对置身于中国的所有企业都会产生极大的影响。这种影响既有短期的，更有长远的，最直接的和最显现的短期影响可能是： 第一， 新劳动合同法会直接增加企业的劳动力成本。在招聘和甄选环节，企业会更加审慎，这种审慎无疑会增加人力资源的吸纳成本。更为重要的是，随着员工雇用合同的延长和严格，企业内部的“人口红利”优势将大大减弱，劳动力价格将会不断提升。我国企业参与国际竞争的劳动力成本优势，将会不断被侵蚀，当企业的创新能力、品牌优势和知识产权不能迅速改观的情况下，企业的国际竞争能力将会下降。 第二， 新劳动合同法会直接增加企业的内部交易成本。企业内部，新劳动合同法让员工拥有更多地参与企业内部决策的权力，同时强化了工会的制约作用，当企业出台与劳动者相关的规...[查看详细内容..]

去年底，荣获《商战名家》杂志 与商战名家网联合评选的“2007十大企业文化专家”称号。以下是杂志的采访提纲及回答。 首先恭喜您成为2007商战名家排行榜获奖嘉宾，我们《商战名家》杂志、商战名家网将联袂《中国经营报》、《商学院》杂志、《南都周刊》、新浪等媒体，对您的成就进行相关宣传报道，特准备以下采访提纲，请您填写后回传给我们,以便我们作好后继服务,谢谢! 商战名家杂志 商战名家网 一、您的出色成就赢得了2007商战名家排行榜，请问您对获奖有什么感想？ 压力感与成就感。 当社会评价高于个人的成就时，必然有压力，有名不副实的感觉，惶惶然，惟有惶者才能生存。愿意把这种压力变为动力。 同时也有成就感，被人认可的感觉挺好，说明自己所做的得到认可，当然这是对以往所付出的一种回报。未来的道路还漫长。 二、商战名家排行榜旨在发掘优秀的培训专家，让更多的人了解和接触到他们，帮助优秀的专家更快速地成长。您对这一活动有什么看法和建议？ 非常有益的举措，对于提升中国企业的整体竞争力，对于整合培训资源，对于净化培训市场，对于企业人力资源的开发是非常有益的。 三、您在丰富的企业一线实战工作后，进入了培训行业，成为了受人尊敬的培训专家，您对培训这份工作是如何看待？ 培训：布道、播种、解惑、授渔。 四、您觉得作为一个专家应该如何经营自己？应该如何给自己定位，如何为自己推广？ 市场与企业是检验专家的唯一标准，以...[查看详细内容..]

（昨天，中人网举办“2008中国人力资源发展年会”，应邀作专题演讲，以下为网络直播稿） 非常荣幸有这么个机会，我觉得会议很成功，但是有两个不成功，时间拖了，我绝对不拖时间，还有一个不成功，说外语的太多了，我是学日语的，都没听明白，所以我绝对不说英语，也不说日语。 给我的题目是最难讲的一个，优胜劣汰，在新形势下，怎么能既保证我们遵守国家现有的法律，同时又能够增强企业的活力，我讲几个观点，我们中国人很聪明，中国人力资源很优秀，中国人智商很高，中国人也受过苦难，但是为什么优秀的人力资源干不出一流的业绩来，我想核心问题是机制和制度，构造一个机制和制度，比人力资源其他模块更重要，也更关键，但是我们缺的不仅仅是机制和制度，我们缺少土壤和舞台，缺少工具和方法，缺少的是良好的人力资源生态环境。所以我的核心命题是“机制更重要，活力更重要，活下去更重要”。 如何做到一个机制有活力？我想已经不是什么神秘的话题了，这些话在将近30年前我们就讲过，干部能上能下，工资能高能低，员工能进能出，这是真理，也是公理，但问题出在哪？为什么这么有活力的机制在我们企业实现不了？让谁上，让谁下；让谁的工资高，让谁的工资低；让谁进，让谁出，笼统回答让好的，什么叫好？说你好就好，说你不好就不好，所以这个机制永远漂在企业半空，实践证明大锅饭是最没有活力的机制了，有活力机制的核心我认为关键是建立一他科学的...[查看详细内容..]

企业能够为其员工提供的价值回报包含四个方面：（1）报酬：基本工资、奖金、员工持股与股票期权；（2）学习与提高：培训、职业生涯设计、绩效管理；（3）工作环境：组织氛围、领导、绩效支持、生活与工作的平衡；（4）福利：健康、保险、员工帮助计划、储蓄、休假。 这四个方面，既是回报因素，也是激励因素。其中，以非货币形式支付给员工，并能够影响或改变员工的工作行为与工作结果，使员工为组织目标做出更大贡献的因素，称为非物质激励因素。一般讲来，“学习与提高”和“工作环境”是两种重要的且长期有效的非物质激励要素，设计对员工的激励机制与方法，应该着眼于这两方面要素。 在现实中，企业对员工的激励更多地注重物质激励，而忽视了非物质激励。物质激励不是万能的，花钱买不来长期的积极性，激励不是交易，更不是博弈，因为物质激励有刚性，而且存在着边际效用递减。因此，必须实现物质激励与非物质激励的均衡。以物质激励为基础，以非物质激励为主体。 一些调查研究成果也证明非物质激励的有效性。在一项的调查中，中国员工按对其激励的重要度排序前三项是：（1）事业吸引人,工作中的成就；（2）同事间人际关系的和谐；（3）心情舒畅。赫茨伯格的激励要素排序前三项依次为：（1）成就；（2）认可；（3）挑战性。可以看出两者基本是一致的。 因此，企业首先应该予非物质激励以高度的关注，在企业内部构建系统的多元化回报与激励体系；...[查看详细内容..]

现在有一个流行的说法：战略性人力资源，因而人力资源管理部是战略部门，有的企业甚至提出人力资源部在行政级别上比其他部门应该“高半级”。如果这么讲是为了强调人力资源管理的重要性，尚可以理解。但在现实中，如果高估了人力资源部的定位，会给人力资源部的工作带来不必要的压力与尴尬。各个部门都是企业经营发展战略的执行者，都是企业经营发展战略的价值贡献者。人力资源部仅仅是企业战略实施的一个重要模块，它不是企业价值的直接贡献者，而是通过对人力资源的开发与管理，间接地服务于企业的价值创造。因此，将人力资源部定位于公司及其他部门的战略伙伴，是非常恰当的。 人力资源部要成为公司及其他部门的真正的战略伙伴，应该也必须做好以下工作： 第一，人力资源部必须正确地定位。人力资源部应定位于：人力资源队伍的建设、内部机制的构建和优化、企业文化和组织氛围的培育、职业化能力的提升和优质的人事服务等方面。人力资源部的缺位，将使之边缘化；人力资源部的越位，将使之强势化。 第二，人力资源部必须守土有责。即依据公司的愿景、目标和文化价值体系，为企业构建完整的具有活力的现代人力资源管理体系，建立与健全人力资源管理与开发的各个模块：包括招聘录用、职位描述与评价、培训开发、绩效管理、薪酬管理、人事管理等，并在各模块建立内在的联系，已形成高效的人力资源管理体系。 第三，人力资源部必须有客户意识和服务精神。人力...[查看详细内容..]

问题1：知识员工的流动困扰 我是一家应用软件公司的创办人，公司规模不大但一直保持盈利，目前令我最头疼的是公司的核心员工留不住，想了很多的办法，比如增加员工的工资（目前公司的工资水平属于行业的中上游了）等等，但是效果并不明显，我看到很多专家提出要加大对知识性员工的精神奖励可以降低知识员工的流动率，但是我觉得这一方法恐怕不会管用，涨工资等实实在在的利益都留不住员工，务虚的精神激励能起作用吗？为降低知识型员工的流动率，有哪些措施更有效？ 这是一个非常复杂的问题，员工的流失原因错综复杂，需要根据企业的实际情况进行具体的分析才能确定正确的应对之道。我这里从知识员工管理的角度给你些建议。 相比体力工作者，知识性员工所从事的工作是创新性的，知识员工的价值创造能力更强，因而对工作的成就感、对工作回报（薪酬水平）的要求更高。同时因为知识性员工是靠自己的知识与技能来获得生存与发展的职业空间，可选择的面宽，因而对组织的依赖性差，一旦对企业某些方面不满意或者有更好的机会，就很容易流失。正因为知识员工具有这样的特点，所以单项的措施很难真正留住这些员工，只有构建一个良好的系统才能达到目标。 首先，提升知识性员工对公司的认同感。员工认同公司的价值观、公司的文化、公司的前途、公司的管理层，这是留住员工的第一要素，也是知识性员工管理的第一要素。没有员工对组织的认同，任何留人的策略与措施都不会起到实质性的作用。...[查看详细内容..]