作者：邓地;摘要：作为一家隐身珠三角的小家电制造企业,东菱并不知名。自2001年开始数年内,它却由数亿元的产值迅猛增长到30多亿的规模,成为中国电热水壶、咖啡壶、搅拌机最大的出口商。但东菱并没有像通常的中国制造企业一样,深陷在低利润率、低成长性的泥潭中,反而通过不断服务客户的创新意识,寻找到一条通过工业设计改变制造企业价值的路径。

作者：余旭辉;摘要：为了抽身去开拓海外市场,华阳公司总经理朱华阳将国内业务授权给常务副总杨君宇全权管理。然而,杨君宇为一向走高端路线的华阳接下了一张销售低端产品的千万元大单,这种似乎要改弦易辙的路线让朱华阳对自己的授权产生了疑虑……

作者：苏醒;摘要：惠普的管理者就像是手持放大镜的寻宝人,在战略蓝图上的每个有待填补的缺口寻觅最有价值的投资目标,并购进来后再通过详细的市场调查和分析,逐渐雕琢成型。在雕琢的过程中,管理者依然会根据市场现状的透明度,在具体操作的策略层面上,保留相当大的弹性。

作者：苏醒;摘要：当别的PC厂商都在让客户为冗余性能买单的时候,戴尔凭借低端破坏的战略为客户创造了显而易见的价值,其产品因此而获得了巨大的竞争力。但戴尔电脑与“T型车”一样,是一种满足顾客单一基本需求的产品。这种无视客户需求多重性和个人性的刚性战略,会随着客户个性化意识的觉醒而日显老化。加进了康柏的新鲜血液,关注客户多重需求,为客户提供真正个性化数字生活解决方案的惠普,凭着其弹性战略夺回了PC王者的地位。

作者：苏醒;摘要：惠普的制胜之道是,在一个波谲云诡、瞬息万变的极限竞争时代,审时度势,不固守于单一的、组织化的原则,不执迷于一劳永逸的解决方案,不一厢情愿地寻找理想状态下的最佳模式,并且在给定条件和具体情境下选择最合适、最有利于自己的商业模式,从而实现公司战略的弹性竞争力。

作者：吴伯凡;摘要：习惯以成败论英雄的商业领袖们现在自然而然地把目光投向了东山再起的惠普。多年来麻烦不断的惠普在普遍不被看好中突然之间成为了IT业的“老大”。这家一直有实力但又总是屈居IBM之后,不免有“既生瑜,何生亮”之叹的公司,在成立67年之后,终于不再“屈居”了。

摘要：当人们看到惠普在PC业务上未能“得其所愿”超过戴尔时,理所当然地以为惠普在这场竞争中失败了,不知道惠普已经走在另一条路上,一条戴尔不屑于走、也无法走的路。戴尔和戴尔的模仿者过迟地意识到,当今的竞争早已不是在一条既定的赛道上的你追我赶,而是在一个立体化的、网状的、很难用单维、线性的参照系来参照的空间里以超文本链接方式进行的竞争。

作者：沈东军;摘要：中国企业经常会面临的一种窘境就是:技术骨干一出走,整个部门运作就陷于瘫痪,人才的流失导致企业衰败,这种事例屡见不鲜。如何保证在员工离职的情况下,他们的知识能力继续作用于组织?中国人说“人走茶凉”,企业如何做到“人走茶不凉”?

作者：段以理;摘要：许多企业的员工和老板,在新年度来临的时候都会面临这样的问题:年终的业绩和年初定的目标差距很大,认真考核的话,几乎没人能够及格;新年度的目标,老板又和去年一样,不切实际,定得老高。

作者：陈平;摘要：陈平认为,对本土草根企业而言,用人就要大胆撒开缰绳让他们去跑,在实战中造就他们;万一跑没了,说明这个人才就不是你的。因为担心人才流失而不让他们跑是不行的,没有这种胸怀,就做不了大企业。