李政权:零供关系的本质和未来走向 上　　　　　　整理：赵晶(糖烟酒周刊)　　特邀嘉宾：李政权　　　　　　　　零供之战本质是利益之争 　　零供之战的本质是什么？为什么零售商和供应商之间有这么强烈的对峙？　　其实，零供之战说穿了就是利益之争。是零售商崛起之后，企图对供应商的话语权的控制。　　为什么会有零供之战？原因主要有这几个方面：　　第一是因为不同的盈利发展模式。供应商盈利主要靠销量，零售商也应该是靠销量来赚钱，但是现在零售商主要靠拉长供应商的帐期、收取一些费用来盈利。　　第二是因为不规则的市场竞争环境。为什么这样讲呢？其实零供之间的矛盾跟市场竞争环境有很大的关系。目前，在市场上，零售商之间不是靠服务来竞争，而是靠低价竞争，但是低价没有利润怎么办？所以只好反过来挤压供应商，和供应商交锋。　　第三是因为不同的机会成本和地位。对广大的供应商来讲，商超是其销售主要渠道。目前，很多食品企业，沃尔玛、家乐福以及区域性的大型KA对他们销量的贡献往往会达到50～60％，稍微低一点的大概有45～50％。现代终端数量是有限的，但是他面对的供应商太多。作为零售商，它面对很多的选择机会；但对于供应商，它选择的机会就小得多。也就是说，零供双方做事情的机会成本和地位是不一样的。　　第四是因为渠道的演变。和渠道的发展演变，以及供应商的好吃懒做有关系。为什么这么说呢？我们知道，很多的供应商是中小企业，没钱，没人，人员不够，...[查看详细内容..]

李政权：将竞争优势发挥到极致 　 为什么我们那些所谓的优势，好象并没有显示出什么竞争力？ 首先要提醒大家的一点是，问题不应该这样看。因为，或许我们提炼出来的优势，目前并没有为我们带来多少明显的收益，但是，如果不用它们，我们就会在竞争中更加吃力。 其次，再回到问题本身。我认为有这么两点需要我们注意，一是我们是否找准了自己的优势——或许我们的优势有一、二、三、四、五、六、七……这么多，但真正的优势往往就集中在那么一两点身上；二是我们是否发挥出了自己的优势——总会有些企业只讲优势不用优势，只知道运用自己的优势还不够，同样重要的是，还要懂得有效发挥自己的优势……自《与强争锋：以弱胜强的营销策略》。

几年前的招商失败值得庆幸 读《与强争锋：以弱胜强的营销策略》有感 文/张添华 许多企业都在不停的走弯路，耽搁了自己的发展，我们公司也是如此。 差不多五年前，我们公司是一家年销售收入两千多万元的企业，而这样的成绩是在头一年一千万元的基础上取得的。 在这样的快速发展背景下，我们当时的管理层心态都有了比较大的变化，现在看来就是取得了一点成绩就沾沾自喜、信心膨胀，用浮躁取代了稳健。 2002年的年底，我们在西安筹划举办了一次全国性的招商会，以希望通过招商能快速的进入规模市场、走向全国。不过，由于一些不够成熟的原因，这次招商会最后以失败告终。 回头看来，那次的失败是一件非常值得庆幸的事情。因为当初的我们即使是在本土市场，顶多也就是一个二线品牌，要进入全国市场，一缺钱，二缺人。如果那次招商会成功了，自己很可能就会被拖死，甚至连自己还称不上强势的大本营市场都可能丢了，也不会有今天做到区域市场前三名，年销售收入过亿元的企业。 因为本来只有能力准备一个人的饭，现在嘴巴突然变成了十张、二十张，大家都张着嘴等着吃饭，你要是不给他们吃或者是少给了，他们就没有力气干活、做市场，可是我们当初根本就不具备这样的资源及能力。 毫无疑问的是我们走了弯路，浪费了时间、精力，还有有限的资金。假如，当初能够认识李政权先生，能够听到他关于弱势品牌由弱到强的金玉良言，或者是能够看...[查看详细内容..]

李政权：爱国者如何打败韩货 攻击弱点 节选自《与强争锋：以弱胜强的营销策略》 首先，我们要攻击对手产品上弱点。 许多年轻的朋友都在用MP3。可大家知道第一款MP3是什么时候在中国市场登场的吗？1999年。大家又知道是什么品牌在统治当时的中国市场吗？是三星、JNC等韩国品牌。 但是，这些品牌给市场后进者留下了一个太大的可供攻击自己的弱点。那就是：当初的韩国MP3产品存在一个很大的缺陷——在使用的时候需要安装驱动程序，在什么都讲究“傻瓜化”简单的时代，大家应该很清楚这意味着什么？况且，这对那些对电脑不够熟悉的消费者来讲还是件比较麻烦的事。 市场后进者华旗资讯决定攻击对手的这个弱点，帮消费者解决这个问题。他们把USB的移动存储技术直接加入到了MP3播放芯片当中，让自己的品牌——“爱国者”MP3可以即插即用。 这事，无论就当时看来还是现在看来，都很简单。但就这么一个简单的做法，让爱国者经典MP3V系列在上市八个月之后，就在市场占有率上超过了三星，成为了中国MP3市场的主流品牌之一。 其次，我们要适度攻击对手价格上的弱点。 这里，之所以会提“适度”这两个字，是因为就市场后进者而言，无论是在产的规模还是销的规模，无论是在资金实力还是品牌影响力等等方面，往往都是落后于市场领先者的。除非，强大的市场领先者，认为我们还不够格，还不重视我们；除非它们存在机构臃肿、官僚作风盛行、反应机制僵化...[查看详细内容..]

李政权：与强争锋 以弱胜强从哪里开始 ——我为什么要写《与强争锋：以弱胜强的营销策略》 对一本书而言，如果它的读者认为它没有什么价值，其作用也许连一张厕纸也抵不过。 缘起 在2004年的年初，我出版了自己的第一本书《弱势品牌营销》，在这本书的后记当中，当初曾提到过要为这本书写一本姊妹篇。 这个后记在后来的数年当中，都让我在心里面有一种欠着什么的感觉。因为“姊妹篇”信息的提示，曾有浙江、新疆、武汉、辽宁、四川等地的不少读者朋友，通过电话、电子邮件询问《弱势品牌营销》的“姊妹篇”什么时候出版？什么时候有卖的？我当初的回答是“明年吧”。 明年复明年，晃眼就过去四载光阴。在这里，我要向当初所有关心过《弱势品牌营销》“姊妹”问题的朋友们致谦。 迟来的爱 在《弱势品牌营销》出版当年的年底，到郑州去参加《销售与市场》杂志的十周年庆典活动。在和联纵智达的何慕、石章强，以及当时还在欧莱雅的俞雷、还在AO·史密斯的陈宁等几个朋友聊天的时候，记得俞雷曾有言过我的弱势品牌定位太准之意。 不过，如不交流，他可能未曾想到：在这四年当中，我曾想过摆脱弱势品牌的烙印。因为那本书的出版，因为在《销售与市场》等财经媒体发表的一些中小企业的文章，因为在中国营销传播网等专业网站开设的弱势品牌专栏，“弱势品牌营销”几乎就成为了我的注册商标。到我...[查看详细内容..]

李政权：与强争锋中以弱胜强的关键一环 本文节选自李政权先生的新书《与强争锋：以弱胜强的营销策略》序言部分 为什么统治地球上亿年的恐龙会灭绝，反而是另一些微小生物更能“适者生存”，获得进化的机会？为什么一些昨天还风光无限的领先者，今天已被人超越，凋谢成了一朵“明日黄花”？这说明那些貌似不可战胜的强者，随时都有可能被后来者和弱小者超越。李政权最新力作《与强争锋：以弱胜强的营销策略》指出：利用强弱者之间本就存在的强弱互换的情况，或者是创造强弱互换的机会，正是我们赢得胜利走向崛起的关键一环，并与大家分享一套弱者崛起的商战系统兵法及实战案例。 恐龙的灭绝 在两亿多年前的爬行动物时代，恐龙是体格最大的爬行动物，这些庞然大物在之后的几千万年时间内都统治着整个地球。 但是，就在6500万年前，地球的统治们似乎就在“一夜之间”很快走向了灭绝。 个中的原因有很多版本。其中一种比较主流的说法是：一颗直径7-10公里的小行星撞击地球引起大爆炸，导致遮天蔽日的尘雾阻止了植物的光合作用，又冷又饿的恐龙因此走向了灭绝；有的说是因为地球大气含氧量因为气温大幅下降而下降，导致缺氧的恐龙冻死了；有的说恐龙是因为食物中毒而被毒死了；还有的说是因为一种没有天敌的小型动物，爱吃恐龙蛋，最后把恐龙蛋都吃光了…… 但不论是何种原因，都告诉给我们一些基本的事实：那些貌似&ld...[查看详细内容..]

偶而喜欢搞些新变化,以保持年轻的心态. 这不,"长发"时间多了,就象整个短点的.于是就理了个《越狱》里面的“扬眉头”，却被某些“同志”以头取人，开口就问“刚从哪里放出来？”。 　　不几天，《商界名流》杂志的蔡金华主编说要给俺做期封面人物，他见到我的“扬眉头”吓了一跳，不巧，“扬眉头”上了次封面；新书《与强争锋：以弱胜强的营销策略》要设计封面，发了几张照片过去，可编辑和美工挑来选去又给整了张“扬眉头”摆在作者介绍区，看来是都在“越狱”啊！　　　　ＰＳ：俺的脸可没这么干净，图片美工处理过。

李政权 :问题如何才能少出现2 　　关联阅读:检修　问题如何才能少出现1 　　这是种似乎有些奇怪的现象，一边是我们在某些问题出现后，绞尽脑汁的拼命的想将之解决掉，并时常难免发出——以前为什么就没有意识到，或者是没有将之规避掉的感叹，且以此作为经验教训，从此开始重视和预防它；而另一边，我们之前却很少去甚至从未曾想过去疏导这些正在淤积、渐至爆发的问题。　　这显然是种不太正常的现象，因为企业病并不象我们自2003年以来接踵经历的非典、禽流感，因从来未曾发生过而无法参鉴。在难以计数的企业的世界，成功与喜悦的经验，失败与悲惨的教训，实在有着太多的类似资鉴。　　可为什么，我们总是会见到出现危机过后，才会想着去规避与预防危机，出了问题才会想到去规范的问题呢？　　　　艾思琳专卖店的问题　　　　说来说去，这个问题似乎还是与未曾经历过就难以感知和体悟有关系，但我现在要和你商讨的是：经验的价值固然是不可否认的，可是还有更多的东西本可以让你免遭危难的。只不过，这要看你意识到没有，重视其与否和是否采取了行之有效的办法去解决其中所存在的问题。　　下面，就让我们来看一个案例。　　艾思琳公司是家专门做休闲服装品牌的代理商。上个月，它在中山路的专卖店出了大问题：有店员匿名反映，店长王云存在着在进销存数字上弄虚作假和私吞营业款的问题。　　确有其事？这还了得？更可恨的是，公司总部就在这家店的二楼，这个店长在自己的眼皮...[查看详细内容..]

即将面市的一本新书《与强争锋：以弱胜强的营销策略》，出版社发来设计的封面，路过的朋友请提提意见。

李政权 :物美 不是并购就是被并购 物美，这家被誉为“中国版沃尔玛”最有潜质的选手，正在向2015年实现2,000亿元年营业额的宏伟目标迈进，但也同时行走在不是并购就是被并购之间。 亟待破局的物美式扩张 相对于1994只有一家超市店面的物美，现在的物美已经是一个拥有700多家大卖场、综合超市及便利店的大型连锁商业零售集团。 物美的发展与扩张就象是中国零售业的一个缩影——自2004年，中国零售市场即将全面放开那一年起，国内的零售业就进入了加速跑的年代，并购与扩张就是其中最为引人注目的关键词。物美能有今日今时的规模也不例外，这主要就得益于它在2004年、2006年掀起的那两波并购扩张潮。 ·2004年，物美先后控股与收购北京超市发连锁股份有限公司、天津大荣超市，这奠定了物美京城市场老大的地位，并巩固了它在天津市场的位置。 ·2006年，物美再度出击，先后控股北京第四大连锁零售商北京美廉美超市和国内A股上市公司银川新华百货，这让物美初步形成了以京、津为中心的华北，以银川为基地的西北，以江苏、浙江、上海为重点的华东等三个核心区域市场。 回顾物美的并购扩张路，呈现在我们面前的有这么三个比较鲜明的“物美式”特点： 其一，相对国内众多零售企业到处跑马圈地、四处开花的作为，物美走的是一条区域规模优势之路。 物美的两大首脑人物张文中、吴坚忠，曾逢人便讲区域规模优势...[查看详细内容..]